品牌是企業(yè)發(fā)展的剛需，無論是現(xiàn)在，還是未來。

　　品牌所代表的競爭優(yōu)勢與溢價能力，讓越來越多的企業(yè)開始重視品牌建設。

　　然，對于品牌之路，有很多企業(yè)總是不得其門，往往是在砸入很多錢推廣之后，卻得不到最終想要的結果。這是為什么?

　　筆者認為，最根本原因是品牌源頭出了問題，也就是企業(yè)的前端戰(zhàn)略沒有規(guī)劃好，包括商業(yè)戰(zhàn)略、品牌定位與品牌戰(zhàn)略。前端戰(zhàn)略沒有規(guī)劃后，后端的品牌行為與營銷行為，就像無頭的蒼蠅到處亂撞，一盤散沙成不了系統(tǒng)。各種看似喧鬧的噱頭與創(chuàng)意，如果沒有一條主線去串起來，它們就沒有辦法在消費者心智形成印記，品牌談何成長與沉淀?這個時候，還不斷砸錢去推廣，結果總是竹籃打水一場空。

　　因此，品牌建設第一步應該是商業(yè)策略的規(guī)劃與梳理。筆者認為，商業(yè)策略與品牌策略有非常緊密的關聯(lián)性。一個企業(yè)到底是要做渠道品牌，還是做產品品牌，還是以系列品牌存在?如果沒理清楚這些思考就無法去定位。針對渠道品牌的定位，它的核心價值與針對產品品牌的核心價值是決然不同的。核心價值的尋找又是根據所處的行業(yè)、競爭的環(huán)境、競爭對手所占據的位置，市場流行的趨勢是什么，企業(yè)自身的優(yōu)勢是什么等等，這些都是策略問題，所以必先解決品牌的商業(yè)策略再來解決品牌定位。

　　下面我們通過天進曾經服務過的三個案例去看品牌建設第一步——商業(yè)策略是怎么規(guī)劃的：

　　丹姿?水密碼：搶占補水細分領域領導地位

　　丹姿是一個本土日化行業(yè)里面比較有影響力的品牌。天進剛接手的時候，它還是一個中檔的化妝品牌，主要是在二三線城市里銷售。2008年，丹姿研發(fā)出一個技術比較領先的補水產品。當時，天進在市場調研的時候就發(fā)現(xiàn)消費者對補水功能開始重視，但幾乎所有競品品牌只是在原有產品系列中有一款補水產品而已，并沒有將其上升到很高的地位。因此，我們建議丹姿創(chuàng)立一個能夠充分體現(xiàn)丹姿在補水方面領先位置的副品牌，就叫水密碼，搶占補水細分市場。其實，冠軍企業(yè)不一定是做整個行業(yè)的老大，先做某一個細分領域的老大，這樣可以不斷去靠近目標，因為細分市場往往是很多企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)的、不重視的、沒有搶占的，因此有機會成為細分領域的老大。但如果一開始就想做全行業(yè)的老大，結果就是統(tǒng)統(tǒng)做不到，野心太大，目標太遙遠，反而做不到。

　　是以，在這樣的策略分析基礎上，水密碼就作為丹姿的一個副品牌創(chuàng)立了，后來改用wetcode英文名，便于水密碼品牌國際化，走出國外。發(fā)展到2012年的時候，水密碼不不再是一個杭州vi設計公司副品牌，而是作為一個獨立的品牌，跳出了丹姿的印記，變成一個很有影響力的品牌，它的銷量達到這個企業(yè)的60%。假若當時沒有對細分市場的挖掘、重視與建設，就可能就沒有丹姿現(xiàn)在這種局面。其實，當時水密碼副品牌的塑造是通過某些明星單品——精華乳液打開的，單品的暢銷帶動整個系列的產品銷售。精華乳液確實有其出色的地方，我們認為需要這樣一個明星產品去支撐品牌形象，才會成就這種局面。我們在定位上是為了提升品牌的價值，逃脫開丹姿品牌的印記。我們在補水定價這一塊略低于歐萊雅玉蘭油，用來走量，高功效產品定價高于歐萊雅和玉蘭油，作為形象產品。這一系列都是策略的問題，在解決這些問題前提上，品牌的定位才能精準清晰，后端的品牌行為才能獲得最大的品牌效應。

　　紅谷皮具：從賣產品到賣生活方式、賣高端服務

　　第二個案例是天進曾經服務過的客戶——紅谷皮具。

　　剛開始紅谷皮具其實一直都是在商業(yè)步行街發(fā)展，一般好的百貨商店看不上這個品牌，認為它的檔次不夠。天進調研認為，如果貿然進駐百貨商店是比較冒險。我們建議，在繼承原有的優(yōu)勢下，有意去將其街店升級為包包搭配倉儲和體驗館，增加客戶體驗感，傳播一種生活方式，不光是賣包包，是賣一種生活方式，包括定制、刺繡等高端服務。

　　前兩年，我們幫助紅谷完成O2O全方位體系的改造，包括pc端和移動端的商城?，F(xiàn)在網絡上有一些報道O2O已經沒落，但事實上天進認為，未來的企業(yè)都是互聯(lián)網企業(yè)，都是高科技企業(yè)，如果誰先布局了，誰就贏得了通向未來的門票。也許現(xiàn)在O2O對銷量的提升只有一點點，但是兩三年之后帶來的變化肯定是很大的。倘若過沒有這些布局的企業(yè)，以后可能連競爭的機會都沒有。當整個環(huán)境變成互聯(lián)網化的時候，那些還在不屑的企業(yè)，就會沒有了將來。紅谷的改變對它品牌起了很大作用。去年我們幫紅谷推出一個紅谷“玉”高端品牌，這個品牌完全是為了定制而打造，幫紅谷提升到高端這樣一個位置。很多國內的時尚品牌都不敢去占據高端，天生有一種自卑，覺得本土品牌就是賣低價，其實有時候對消費者而言，標價貴的才是他想要的東西。當然，提升品牌并不只是把價格提升就行了，價格提升只是一個重要手段，同時產品的包裝、品質要做好和品牌核心價值要找出來，這樣整個品牌價值就提起來了。

　　慕思寢具：從賣產品、賣場景到賣系統(tǒng)的三級跳升級。

　　慕思是筆者在2008年開始合作的品牌，它是東莞的企業(yè)，至今為止很多人認為慕思是一個國際品牌，它很成功塑造一個國際化的品牌形象。當然一個品牌的成功不單單是形象的問題，配合我們的規(guī)劃，慕思從賣產品到賣場景到賣系統(tǒng)，其實在廣告方面下了很大功夫。

　　天進跟慕思攜手的時候，慕思僅僅是買床墊與床架這兩種產品。天進調研發(fā)現(xiàn)，慕思剛開始是強調國外的零件國內組裝這樣的概念，用這樣的概念很難把一個品牌扶持起來，而且是沒有核心價值。同時天進也發(fā)現(xiàn)中高端到高端是一個非常大的市場，慕思的單店營業(yè)額太低，因為只賣床墊與床架。天進建議慕思對此要做調整，將其改為售賣睡眠系統(tǒng)，這樣的改變令慕思從兩個單品到一些床上用品，更有一體的體驗，提高單店的營業(yè)額，系統(tǒng)比起寢具變得更有技術感、權威感，令我們的定價支持體系更加強大，跟同行拉開差距。慕思從3億到6億僅僅通過一年時間。當時，同行都將品牌定位訴求在舒適，如果慕思還聚焦在舒適的話就沒辦法跳開與同行的差距。天進在調研中發(fā)現(xiàn)，大部分中高端消費者和高端消費者睡眠質量都很差，對健康非常重視，天進幫助慕思找到健康的定位，通過健康隨眠系統(tǒng)定位拉開同行差距。慕思現(xiàn)在已經搭建了O2O，在杭州試點，慕思現(xiàn)在不只是買系統(tǒng)還賣香薰，燈等基于睡眠的延伸出的產品，其他產品未必是慕思生產，可以引入其他品牌的產品。在這個平臺上，慕思是一個吸引點，他是一個明星品牌，其他品牌也被慕思帶動起來，慕思的優(yōu)勢就是每個經銷商都有一個子網店，每個門市都有一個子網店，子網店可以去賣除了寢具之外的產品，單店的營業(yè)額將會提高。這樣慕思每賣一個床墊床架就得到一個永久的客戶，但原來慕思只是賣一個床墊和床架，顧客買完后可能是十年八年后才會再次購買，因為家具本身就是低頻消費的產品，但是通過搭配與健康睡眠空間匹配的高頻消費產品，就可以隨時保持跟顧客的聯(lián)系與互動，這時我們的品牌變成一個大數(shù)據的平臺，銷售床墊和床架僅僅是一個開始而不是一個事情的結束，這樣的三級跳是根據時代環(huán)境改變而改變的。以后通過“我愛睡覺”這種O2O模式，在全國建立大型的旗艦店，不是以店的數(shù)量取勝，而是店的質量還有體驗感去取勝。

　　從這三個案例，我們可以看到，商業(yè)策略的梳理與品牌定位是密切關聯(lián)的，一個好的品牌定位必須在解決商業(yè)策略的基礎上去規(guī)劃，而一個好的、精準的品牌定位又是品牌建設的最核心綱領，不僅是符合社會趨勢、行業(yè)趨勢、消費趨勢，而且還能夠指導企業(yè)資源投入方向與營銷方向;能夠區(qū)隔競爭對手，形成產業(yè)壁壘;能夠占據消費者心智，提高知名購買率。

　　所以，第一步錯，后面就步步錯。想要做好品牌建設的企業(yè)，切記在清晰的前端戰(zhàn)略規(guī)劃做好之前，后端的品牌行為與營銷行為禁忌盲目砸錢。品牌不一定是需要很多錢才能建立起來，但是砸下很多錢也不一定能把品牌做好。 天進品牌營銷顧問機構 作者：天進君