全球著名的產(chǎn)品生命周期（PLM）軟件商PTC公司（Parameter Technology Corp.），經(jīng)歷過一段艱難時期。理查德·哈里森（Richard Harrison）在2000年當上CEO后，在4年內裁員近四成。作為公司的第10名雇員，他不得不做出讓許多并肩工作過的同事離開的決定。

　　在哈里森的領導下，PTC公司終于走出低谷。在2005財年，該公司創(chuàng)造了7.21億美元的收入，增長9%；凈利潤為0.87億美元，增長43%。哈里森預計，在即將結束的2006財年，收入將增長近14%。比起兩年前，員工人數(shù)增長了近三成。

　　不久前在美國達拉斯舉辦的PTC年度用戶大會上，哈里森接受了本刊記者的專訪。他表示：公司的目標仍然是在2008財年達到10億美元的收入，并將利潤率提高到20%，實現(xiàn)目標的主要手段是有機增長和提高客戶滿意度。企業(yè)宣傳片制作

　　在主要競爭對手現(xiàn)在的收入就超過了10億美元的背景下，這是一個“耐心”的目標。而哈里森也說，“耐心”是他慢慢學會的一種領導力品質。

　　在你看來，PTC主要的競爭對手是誰？

　　我們的主要競爭對手是Dassault Systems和UGS。當SAP的客戶選擇PLM解決方案的時候，也包括SAP。這是三家最大的競爭者，他們都在高端。在低端市場有SolidWorks和AutoDesk。在高端市場，我們在贏取市場份額。

　　贏取市場份額的原因是什么？你能否總結一下，為什么客戶應該選擇PTC，而不是Dassault Systems或者UGS？

　　針對計算機輔助設計、協(xié)作、配置管理和技術文檔出版，我們優(yōu)化了PTC的解決方案。針對一個分散的、全球化的、24/7（一周7天，一天24小時）的世界，我們優(yōu)化了我們的解決方案。在這樣一個需要創(chuàng)造產(chǎn)品信息、跟他人協(xié)作、掌控變化并出版信息內容的分散的環(huán)境中，我們的產(chǎn)品工作得最好。我們比競爭對手做得更好，因為我們有一個單一的共同的數(shù)據(jù)庫，顧客知道他們的數(shù)據(jù)完整地在一個地方。這使得他們能更快地向市場交付質量更高更穩(wěn)定的產(chǎn)品，而且是以更低的成本，因為他們能夠在成本更低的外國設計。

　　你們的目標是2008年達到10億美元的營業(yè)額，而Dassault Systems現(xiàn)在就超過了這個數(shù)字，利潤率也比PTC高。你怎么看待這個比較？

　　Dassault Systems采取了不同的戰(zhàn)略。他們用收購來提高營業(yè)額。我們本來也可以，但我們選擇不那么做。比如，他們收購了Matrix，每年有1.3億美元的營業(yè)額。我們不那么做，因為那是過時的技術，營業(yè)額也在下降。他們現(xiàn)在的營業(yè)額更高，但是我們的有機增長更快。

　　他們的利潤率更高，是因為憑借和IBM在銷售上的伙伴關系，他們在銷售上的投入很少。

　　而現(xiàn)在，從中國開始，在越來越多的地方，IBM開始選擇PTC作為伙伴。因此他們將在銷售上有更多的投入。而我們的利潤率在提高，因為我們越來越多地靠渠道商來銷售。

　　如果你看趨勢，在過去兩年，他們的利潤率在下降，我們在提高。

　　“產(chǎn)品至上”是你們的企業(yè)哲學。這意味著客戶并不至上嗎？

　　不。這句話的意思是：我們建議我們的客戶，在他們公司內部首先要考慮的事情是產(chǎn)品。我們的客戶，不管是華為還是富士康，不管是可口可樂還是豐田，他們的成功的基礎首先是產(chǎn)品。

　　因此，我們對客戶的推薦是，不要先去想什么ERP或者供應鏈，先要想自己的產(chǎn)品。如果有了最好的產(chǎn)品，才能去優(yōu)化公司運營的其他方面。因此，從某種程度上說，“產(chǎn)品至上”是我們用來引導客戶思考產(chǎn)品的口號。

　　我們知道PTC的客戶集中在制造業(yè)。但你在大會上說，PTC也在制造業(yè)？

　　是的，我們制造軟件。因此，我們像是一個制造型企業(yè)，我們制造上面有軟件的光盤。我們有銷售與營銷部門，有研發(fā)部門，有行政管理部門，在許多方面，我們就像是一個全球制造商。我們在印度、以色列和美國多處有軟件設計中心和工程中心，使得我們能夠24/7地工作。

　　我們本身沒有大型工廠，但是我們的確制造軟件，我們和客戶面臨的很多問題是相似的。

　　你的意思其實是，你們因此很了解客戶的需求？

　　是的。

　　你提到，在客戶滿意度調查中，PTC得到了前所未有的高分。

　　是的，是公司歷史上的最高分。如果你去比較Dassault Systems或者UGS，我們的分數(shù)比他們高。首要的原因是，客戶滿意度首先基于一個好的產(chǎn)品。其次，我們優(yōu)化了服務。再次，我們公司幾乎沒有人員流失，因此我們的銷售、服務人員和客戶之間能夠建立起伙伴關系。最后，我想也許是銷售和服務人員部分的獎金和客戶滿意度掛了鉤。

　　你個人的薪酬和客戶滿意度掛鉤嗎？

　　不，沒有直接掛鉤。我的薪酬與營業(yè)額和利潤率掛鉤。

　　中國大陸在PTC業(yè)務中的地位如何？

　　中國大陸占總營業(yè)額約8%，排在第四位，在美國、日本和德國之后，超過了法國和印度。中國大陸是一個很大很重要的市場，因此我經(jīng)常去。

　　你在PTC公司為制造業(yè)服務差不多20年了。你對中國的制造企業(yè)在管理上有什么建議？

　　這個問題很難。我認為，能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢的公司非常重視質量，重視建立起優(yōu)質的可靠的制造流程，產(chǎn)出的是高品質的產(chǎn)品。中國公司一定不能走“捷徑”，忽視在這上面的投資和培訓。

　　在軟件行業(yè)也是這樣，如果質量差，客戶就不滿意。你可以在1天之內失去他們，然后花上10年才能讓他們回來。中國有很強的人力成本優(yōu)勢，我想應該把重點放在以品質取勝上。

　　我想和你探討一下領導力的問題。在你看來，最重要的領導力品質是什么？

　　對我來說，以身作則（lead by example）非常重要。

　　就在上個周末，為了準備這個大會，我星期六和星期天都在辦公室工作。領導不是發(fā)號施令，而是挽起袖子來以身作則。我不能對員工說，你們要在周末加班、要每周工作60個小時，而自己卻跑去打高爾夫球。

　　另外，我是個很優(yōu)秀的傾聽者，善于理解顧客和員工的問題。我也擅長移情（empathy），因為我希望他們成功。

　　我認為，領導者還要設定清晰的而且不是那么容易實現(xiàn)的目標。如果我能用市場份額等指標清楚地定義勝利，員工就知道該著手做什么。

　　領導力包括很多品質，很難一下子說完。比如，我認為還有坦誠和信任，對伙伴，對客戶，對員工。在形勢好的時候，容易做到坦誠。在形勢不好的時候，就不是那么容易對員工坦誠。

　　我并不認為一個領導者必然有全部這些品質。我也不認為我有。我希望謙卑一點（humble）。

　　你認為謙卑也是一種領導力品質嗎？

　　是的。我認為在謙卑和進?。╝ggressive）之間要保持平衡。這兩者不見得能共存。但是我認為，既要有求勝的欲望、競爭的欲望和為了勝利不顧一切犧牲的決心，同時也要謙卑。

　　你的背景是銷售，當上CEO后你要領導包括研發(fā)等在內的整個公司，你遇到什么困難嗎？

　　我沒有感到什么困難。因為我在公司有很長的歷史，我覺得我準備得很充分。

　　非常重要的是，我建立了一個團隊，包括銷售、服務、財務和技術方面的四個負責人。我給了他們很大的自主權。每個星期五從8點到11點我們一起開會，共同決策。

　　這是個偉大的團隊，也是我們正在取勝的重要原因之一。

　　當你們有不同意見而你又處于少數(shù)的時候怎么辦？

　　領導力也包含分清什么事情是關鍵的，什么事情是不那么重要的。當我在少數(shù)時，我大多會服從多數(shù)，并不會因為我是CEO就怎么樣。我會提醒他們，我們也許沒有做正確的事情。但是我會說，我們試試，也許你們是對的。但是我們會度量、測試、觀察，看我們是否選擇了正確的道路。

　　最近我們做了一些關于客戶的決策，我也許在少數(shù)，但是我做了最后的決策。其他一些經(jīng)理有點保守，但是我說不，這是重要的機會，我們要做。后來證明我是對的。因此，有時，如果我覺得這是很關鍵的決定，我會決策。

　　最后一個問題。19年前，你作為負責銷售的副總裁加入PTC，后來你成為總裁和首席運營官（COO），再后來成為CEO。就領導力而言，這19年來你最大的變化是什么？

　　我想我大概更耐心了，更愿意耐心地讓機會發(fā)展，而不是過于迅速地或者過于情緒化地做出反應。對有些事情來說，一點耐心有時候很重要。

　　LAN LIU為世界經(jīng)理人雜志總編