◆ 碎片7：在簡(jiǎn)單的事情中發(fā)現(xiàn)智慧

　　記得海爾的掌門(mén)人張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“什么是不簡(jiǎn)單，把大家公認(rèn)為簡(jiǎn)單的事情千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么是不容易，把大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易?！?

　　簡(jiǎn)單當(dāng)中蘊(yùn)含著不簡(jiǎn)單，容易當(dāng)中蘊(yùn)含著不容易，每當(dāng)我看到跳水運(yùn)動(dòng)員、體操運(yùn)動(dòng)員千萬(wàn)次地重復(fù)一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作時(shí)，我的大腦里就會(huì)浮現(xiàn)出這句話來(lái)。

　　如今在興隆大家庭我又看到這簡(jiǎn)單容易卻又并不簡(jiǎn)單并不容易的一幕幕，在興隆大家庭，我們很容易找到擁有各種絕活的功夫高手，有快速辨別香煙真假的高手，有看牌子知道焦油含量高低的高手，有快速解密碼鎖的高手，有把一根拉面拉得非常非常長(zhǎng)的高手，有把一根領(lǐng)帶打成四五十種花樣的高手，有進(jìn)行商品陳列設(shè)計(jì)的高手，有一把抓一稱準(zhǔn)準(zhǔn)確到一錢(qián)的高手……總之，只要是大家在干著的，只要你覺(jué)得自己有一手絕活，別人達(dá)不到你的境界，你就可以去申請(qǐng)，比如殺魚(yú)的高手，比如在賣(mài)場(chǎng)里找東西的高手，比如營(yíng)養(yǎng)師、菜肴設(shè)計(jì)師，如此等等，這樣就把一項(xiàng)項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作定義為一項(xiàng)項(xiàng)非常富有挑戰(zhàn)性的工作，每一個(gè)人每一天上班都可以玩自己喜歡的玩意，鉆研自己喜歡鉆研的方向，當(dāng)然你鉆研的東西一定得對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有益。

　　興隆大家庭從最早的4項(xiàng)技能大賽，發(fā)展到如今的176項(xiàng)技能，讓每個(gè)員工都在星光大道上找到了自己的位置，明白了自己奮斗的方向，在繁重的工作之余，還收獲了自信心和成就感，這是我們國(guó)內(nèi)零售企業(yè)很少能夠給予員工的。

　　以前讀管理心理學(xué)時(shí)，談到來(lái)自工作中的成就感才是對(duì)一個(gè)人最大的激勵(lì)因素，而不是工資福利獎(jiǎng)金等激勵(lì)因素，總覺(jué)得有些迷惑，特別是那些基層崗位的員工，他們似乎都是眼睛朝“錢(qián)”看的，如何讓他們感受到來(lái)自工作本身的成就感呢？我一直不明就里，現(xiàn)在看到興隆大家庭的創(chuàng)新，突然讓我眼前一亮，對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的理解深刻了許多、鮮活了許多。

　　◆ 碎片8：?jiǎn)T工的幸福感是用金錢(qián)買(mǎi)不來(lái)的，員工的幸福感來(lái)源于自我實(shí)現(xiàn)的成就感

　　在興隆大家庭參觀時(shí)，我們時(shí)時(shí)處處都可以看到，幾乎每個(gè)員工的臉上都洋溢著幸福的笑容，特別是當(dāng)解說(shuō)員當(dāng)著我們的面提起誰(shuí)誰(shuí)是我們這里的五星級(jí)員工，哪一位是我們這里的標(biāo)兵，哪個(gè)柜組是我們的五星級(jí)柜組，哪個(gè)商場(chǎng)是我們的五星級(jí)商場(chǎng)時(shí)，我看到在邊上的員工都特別自豪，就像在奧運(yùn)會(huì)比賽場(chǎng)上最終站到領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上那樣自信、自豪與充滿成就感，這其實(shí)就是一種幸福，而且是幸福指數(shù)中最高級(jí)別的（人生三大幸事：金榜題名時(shí)、他鄉(xiāng)遇故知、洞房花燭夜，最后這個(gè)一生大約只有一次，中間的是可遇而不可求，只有前面的金榜題名可以自己去努力爭(zhēng)取，并且是可以多次爭(zhēng)取的），是自我實(shí)現(xiàn)的成就感。當(dāng)每個(gè)員工都被激勵(lì)到這種狀態(tài)時(shí)，這家企業(yè)也就肯定達(dá)到“人盡其才”、“盡人之智”的最高境界了。

　　員工的幸福感其實(shí)是用金錢(qián)買(mǎi)不來(lái)的，在杭州廣告海報(bào)設(shè)計(jì)進(jìn)行員工激勵(lì)這一塊的探索方面，我差不多有26年的歷史了。還是在1986年，當(dāng)時(shí)我在面粉廠的生產(chǎn)車(chē)間擔(dān)任技術(shù)員，那時(shí)我就積極地出謀劃策，幫助那些班長(zhǎng)們提高班組成員的積極性。一開(kāi)始使用的手段是每月一評(píng)比；后來(lái)在1989年實(shí)行內(nèi)部承包制改革以后，又主要突出績(jī)效掛鉤，通過(guò)高獎(jiǎng)金、高落差來(lái)激勵(lì)員工；再后來(lái)，在1991年我再次推進(jìn)內(nèi)部改革調(diào)動(dòng)員工積極性時(shí)，則更多地采用精神激勵(lì)的因素，而把獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)融合到精神激勵(lì)中，以最低的成本達(dá)到最大化的激勵(lì)效果。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)這一招非常的靈，幾乎是百試不爽，而且我讀到薩姆·沃爾頓的傳記、稻盛和夫的傳記還有海爾的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都非常重視對(duì)員工的精神激勵(lì)。我第一年在聯(lián)華快客擔(dān)任商品管理總部經(jīng)理時(shí)接受了那么高的指標(biāo)，后來(lái)也是采取這種激勵(lì)方法把下屬員工的潛能全面地激發(fā)出來(lái)的。我現(xiàn)在在培訓(xùn)中也常常采用這樣的激勵(lì)手法，效果都非常不錯(cuò)。

　　其實(shí)，這里面的道理非常簡(jiǎn)單，人都是有自尊的，俗語(yǔ)說(shuō)：“人爭(zhēng)一口氣，樹(shù)爭(zhēng)一張皮。”每個(gè)人都是要臉面的，我們很少有人會(huì)為了一點(diǎn)小錢(qián)去奮不顧身，但是卻完全有可能為著榮譽(yù)、為著尊嚴(yán)去獻(xiàn)身的。共 產(chǎn)黨之所以比國(guó)民黨的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，能夠贏得天下，其關(guān)鍵也在于它非常透徹地悟到了這一點(diǎn)。毛 主席對(duì)中國(guó)革命的一個(gè)巨大貢獻(xiàn)便是把黨組織建到了連隊(duì)，確保黨對(duì)軍 隊(duì)的思想上的領(lǐng)導(dǎo)，把精神激勵(lì)這個(gè)要素發(fā)揮到了極致。所以在共產(chǎn) 黨的軍 隊(duì)里，即便每個(gè)人的肚子都餓得咕咕叫了，但還是嘹亮的歌聲此起彼伏，而在國(guó)民黨的軍 隊(duì)里，要是沒(méi)有飯吃，那還了得，那早就要發(fā)生兵變了。

　　所以，善于經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家一定不是只會(huì)經(jīng)營(yíng)員工的錢(qián)包，他一定是更會(huì)經(jīng)營(yíng)員工的心，只要員工的心都是你的，那么就沒(méi)有什么不是你的了。這心其實(shí)就是員工的價(jià)值觀、幸福感，要做到這一點(diǎn)非常難，但是一旦做到了，這樣的企業(yè)將會(huì)無(wú)敵于天下。

　　◆ 碎片9：有效激勵(lì)下屬的方法：唱東北二人轉(zhuǎn)、跳印度舞

　　3月31日晚，在與公司的高層在酒桌上交流時(shí)，公司的梁總（他曾經(jīng)是北京伊藤洋華堂的中方代表）透露了一些興隆大家庭發(fā)展中的趣事。

　　多年前，公司在外地開(kāi)了一家門(mén)店，一開(kāi)始生意可能不是太好，公司的高層為了激勵(lì)這個(gè)門(mén)店的管理團(tuán)隊(duì)，便許愿，如果他們當(dāng)年能夠?qū)崿F(xiàn)8000萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)，公司高層幾個(gè)人將為杭州印刷廠大家跳東北的二人轉(zhuǎn)，而當(dāng)時(shí)他們幾個(gè)高管其實(shí)都不會(huì)跳。沒(méi)想到這個(gè)小小的招數(shù)挺好使，員工們?yōu)榱丝吹焦靖邔映龀螅推疵劁N(xiāo)售、瘋狂地工作，結(jié)果硬是把一個(gè)不可能完成的指標(biāo)給完成了，而且是提前一周給完成了。在得知門(mén)店已經(jīng)完成的消息后，他們幾個(gè)便開(kāi)始練二人轉(zhuǎn)，練得非常認(rèn)真，最后在公司的年會(huì)上做了表演。員工們也非常享受來(lái)自高層的這種說(shuō)話算數(shù)的誠(chéng)信，看到平常非常嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)在上面很滑稽地表演著二人轉(zhuǎn)，他們的心里一個(gè)個(gè)都樂(lè)開(kāi)了花。在那一刻，他們每個(gè)人都忘卻了自己過(guò)去一年所受過(guò)的那么多苦，那么多委屈。其實(shí)這哪里是領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谔宿D(zhuǎn)呢，這完全是領(lǐng)導(dǎo)們用他們的行動(dòng)在向員工表白：“你們這一年辛苦了，我們?cè)谶@里給大家樂(lè)一樂(lè)，好好地慰勞慰勞大家。我們出點(diǎn)丑沒(méi)關(guān)系，我們沒(méi)有臺(tái)面不要緊，只要你們開(kāi)心就行，我們大家是站在一條戰(zhàn)壕里的?！?

　　聽(tīng)到這一幕，我就想起了薩姆·沃爾頓自傳中提到的一個(gè)插曲：薩姆與他的團(tuán)隊(duì)打賭輸了，他們的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了他意想不到的奇跡，最后得在紐約華爾街大道上跳印第安草裙舞， 那是一個(gè)薩姆和他的員工都一直津津樂(lè)道的故事。以這種方式實(shí)現(xiàn)的對(duì)員工激勵(lì)的效果肯定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金、漲漲工資所能夠達(dá)到的效果。

　　在東北二人轉(zhuǎn)演完后，他們又許諾，如果能夠完成來(lái)年的高指標(biāo)，他們將跳一段印度舞給大家看，結(jié)果大家又實(shí)現(xiàn)了，高管們又不得不去出丑再跳一段印度舞。我看到梁總向我們講述這些故事時(shí)的表情，臉上是充滿著自信、幸福與快樂(lè)的。

　　我想如果我身處那樣的情境中，不論我是作為高管在出丑，還是作為員工在觀賞那一幕，我的內(nèi)心也一定是不平靜的，也一定是充滿著歸屬感與幸福感的：“有意思，在這個(gè)公司干得值！”

　　◆ 碎片10：當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)成為母狼團(tuán)隊(duì)時(shí)，將會(huì)爆發(fā)出怎樣的威力，誰(shuí)也難料

　　在酒桌上，善于講故事的梁總還跟我們分享了興隆盤(pán)錦二百的成長(zhǎng)故事。

　　有一年，二百在公司的競(jìng)賽排名中無(wú)一人成標(biāo)兵，也無(wú)一人一隊(duì)成為公司的標(biāo)桿，在總結(jié)表彰大會(huì)上，二百的200名骨干員工聲嘶力竭地喊著口號(hào)。梁總到這個(gè)隊(duì)伍看到這情景感覺(jué)非常可怕，如果用一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，那就是只有母狼在餓急了的情況下才可能發(fā)出那種極度悲壯的吶喊聲。結(jié)果第二年，公司所有的團(tuán)隊(duì)排名，第一名和第二名全被二百的選手拿走，梁總所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)只拿了個(gè)第三名。梁總鼓勵(lì)并安慰他所帶的團(tuán)隊(duì)：你們?nèi)〉眠@樣的成績(jī)已經(jīng)很不錯(cuò)了，因?yàn)槟莾芍А澳咐恰眻F(tuán)隊(duì)是絕對(duì)不可戰(zhàn)勝的，你只要看一看他們的眼神就讓你感覺(jué)可怕，而除了二百的兩支團(tuán)隊(duì)以外，我們已經(jīng)是冠軍了，所以很不錯(cuò)了。

　　二百的這種母狼式的拼搏奮斗精神一直保持到現(xiàn)在，該子公司現(xiàn)在一直是興隆大家庭集團(tuán)中坪效和人效最好的子公司，經(jīng)濟(jì)效益非常不錯(cuò)，而且常常有驚人的創(chuàng)意。

　　能夠把一支200人的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)成像母狼式的團(tuán)隊(duì)，這大約只有興隆大家庭這樣既和諧又非常富有挑戰(zhàn)精神的企業(yè)文化才可能打造出來(lái)吧。反正我在其他企業(yè)是沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)有如此瘋狂的。

　　杭州宣傳冊(cè)印刷◆ 碎片11：讓飲食不再是麥當(dāng)勞肯德基，讓飲食成為體驗(yàn)生命價(jià)值和生活美好的最佳媒介和載體

　　在興隆大家庭，餐飲和熟食部分確實(shí)給我留下了很深的印象。在我見(jiàn)過(guò)的零售企業(yè)中，像大潤(rùn)發(fā)、永輝、步步高等企業(yè)在熟食和餐飲部分已經(jīng)算做得很不錯(cuò)的了，但是在品種、花樣以及整個(gè)氛圍的營(yíng)造上似乎都要遜色于興隆大家庭不少，這方面似乎也能夠體現(xiàn)出李維龍?jiān)谡仙鐣?huì)資源方面的獨(dú)特魅力。而且更讓人驚訝的是，盡管有那么多全國(guó)各地的特色小吃，但卻不是從全國(guó)各地招商來(lái)的，而是興隆大家庭的員工自制的，能夠做到這一點(diǎn)，難度系數(shù)肯定非常高，好在興隆大家庭一直都在強(qiáng)調(diào)技術(shù)比武，所以即便是獨(dú)門(mén)絕技的餐飲功夫也還是難不倒堪稱中國(guó)超市界功夫之王的興隆大家庭。

　　我對(duì)中國(guó)的餐飲還是絕對(duì)有信心的，這是由中國(guó)的飲食文化傳統(tǒng)所決定的。在美國(guó)，也許讓你吃一個(gè)月的麥當(dāng)勞肯德基，你的腸胃都不會(huì)抗議，甚至你還會(huì)覺(jué)得這樣挺好，既營(yíng)養(yǎng)又節(jié)省時(shí)間，但是在中國(guó)，這就絕對(duì)行不通了。如果中午吃的是肯德基，晚上即便換做麥當(dāng)勞了，仍然會(huì)有大部分人不滿意，因?yàn)樗X(jué)得沒(méi)有變化。在中國(guó)飲食是一門(mén)藝術(shù)，而從來(lái)未曾被當(dāng)做是一門(mén)科學(xué)。

　　關(guān)于中國(guó)的飲食習(xí)慣要被改造，否則無(wú)法適應(yīng)社會(huì)潮流，這就好比15年前我們?cè)谧h論漢字不適合計(jì)算機(jī)語(yǔ)言一樣幼稚，他們太忽略中國(guó)傳統(tǒng)文化執(zhí)著的魅力了，也忽略了中國(guó)人創(chuàng)新變通適應(yīng)的能力了。

　　在中國(guó)，僅僅是面點(diǎn)食品，堪稱是特色的就有三五千種，若是再考慮全國(guó)各地的各種本地菜或名菜，這其中的變化更是讓人數(shù)也數(shù)不過(guò)來(lái)了。飲食的豐富性原本就是中國(guó)人的一大財(cái)富、也是一大樂(lè)趣，是值得我們每個(gè)中國(guó)人都感到特別自豪的事情，我們?yōu)楹我W(xué)美國(guó)人，把一件很有樂(lè)趣的事情，變得那么簡(jiǎn)單、那么乏味呢？

　　我敢預(yù)言，作為主要替消費(fèi)者解決飲食問(wèn)題的超市大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，中國(guó)的企業(yè)一定能夠后來(lái)居上，因?yàn)樗麄兏茏x懂中國(guó)消費(fèi)者的胃，他們更能夠投其所好，贏得這些“胃”們的歡心。所以未來(lái)超市賣(mài)場(chǎng)的天下一定不會(huì)像現(xiàn)在這樣被各國(guó)列強(qiáng)瓜分的，其領(lǐng)軍人物一定會(huì)還原到中國(guó)的本土零售企業(yè)，只是這些本土零售企業(yè)一定要深刻地讀懂消費(fèi)者的胃，要能夠像興隆大家庭這樣以靈活和精致取勝。

　　我認(rèn)為，只有我們中國(guó)本土的企業(yè)才能夠做到：讓飲食不再是麥當(dāng)勞肯德基式的標(biāo)準(zhǔn)食品，而是成為體驗(yàn)生命價(jià)值和生活美好的最佳媒介和載體，飲食將像生命萬(wàn)花筒般的變化無(wú)窮和充滿著美好的意境。

　　◆ 碎片12：重視大學(xué)生后備軍的培養(yǎng)

　　國(guó)民黨之所以在北洋軍閥之后能夠奪得天下，關(guān)鍵靠的就是一支思想統(tǒng)一且富有銳氣的學(xué)生軍——黃埔軍校生，這是孫中山鬧革命被軍閥們戲耍了數(shù)次以后才明白的道理。

　　在國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)中最早明白這一道理的是蘇寧。蘇寧在2003年就拿出當(dāng)年利潤(rùn)的1/3招收1200名大學(xué)生，開(kāi)始培養(yǎng)自己的黃埔軍了，而那時(shí)國(guó)美在干什么呢？只是在招聘那些有工作經(jīng)驗(yàn)的員工而已。而今天，那些從1200工程中畢業(yè)的大學(xué)生職業(yè)經(jīng)理人，很多已經(jīng)成為蘇寧的大區(qū)經(jīng)理、旗艦店的店長(zhǎng)、大店的店長(zhǎng)或者一般門(mén)店的店長(zhǎng)了。正是這支訓(xùn)練有素的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)使得蘇寧在家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中能夠頂住國(guó)美的凌厲攻勢(shì)，并后來(lái)居上，每年的利潤(rùn)可以超出國(guó)美一倍以上（2012年可以達(dá)到數(shù)倍了）。

　　我在2002年的時(shí)候就向聯(lián)華的高層呼吁要重視大學(xué)生管理干部的培養(yǎng)，只可惜聯(lián)華缺少像張近東這樣真正高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略高手，以至于后來(lái)在全國(guó)性的拓展中老是體力不支，競(jìng)爭(zhēng)乏力。其實(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有什么水平的隊(duì)伍就一定能夠打什么水平的戰(zhàn)役。

　　也可能會(huì)有人辯解說(shuō)，當(dāng)年共產(chǎn) 黨的隊(duì)伍里也沒(méi)有幾個(gè)黃埔軍校畢業(yè)的學(xué)生啊，共產(chǎn) 黨不照樣奪得天下，而到處是黃埔生的國(guó)民黨軍 隊(duì)倒是不斷在打敗仗。其實(shí)若論單支部隊(duì)的話，那些有黃埔生統(tǒng)帥的部隊(duì)的戰(zhàn)斗力還是非常強(qiáng)的，只是老蔣的統(tǒng)率力比起毛主 席來(lái)要次多了，手里拿著一副好牌沒(méi)有用好；此外，我們還得認(rèn)識(shí)到，共產(chǎn) 黨的軍 隊(duì)中還有不少像李云龍這樣善于調(diào)教部下的高手，共產(chǎn) 黨在政治方面要比國(guó)民黨得民心得多，倘若不存在這些因素，共 產(chǎn)黨要取勝可以說(shuō)是不可能的。我們還要看到，雖然沒(méi)有黃埔軍校那樣的世界知名度，但是延安抗大在共產(chǎn) 黨軍 隊(duì)中的作用還是非常非常大的，解放戰(zhàn)爭(zhēng)中10萬(wàn)干部大軍進(jìn)東北，奠定了共 產(chǎn)黨的勝局，其實(shí)靠的就是延安抗大的威力。

　　我們很高興地看到，興隆大家庭在這方面很用心，每年會(huì)補(bǔ)貼那些大學(xué)生，為的是能夠?qū)⒋髮W(xué)生吸引到這個(gè)還不甚起眼的行業(yè)來(lái)，同時(shí)又讓這些大學(xué)生能夠扎根基層，真正從基層與那些非大學(xué)生一道進(jìn)行打拼和競(jìng)爭(zhēng)，最后把自己的潛能真正地挖掘出來(lái)。

　　我到過(guò)無(wú)數(shù)的企業(yè)，都在跟我抱怨說(shuō)大學(xué)生不好用、留不住，好像還是低學(xué)歷的在零售業(yè)樣本設(shè)計(jì)管用，這其實(shí)是一個(gè)很大的誤區(qū)。學(xué)歷高的人有可能比較虛、比較浮躁，在基層吃苦耐勞的精神也會(huì)弱一些，但是只要你引導(dǎo)有方，這些學(xué)生娃的潛力真的是無(wú)限的，關(guān)鍵是看你怎么去把他的潛能給激發(fā)出來(lái)。

　　社會(huì)總是一代比一代強(qiáng)的，這是一個(gè)不變的規(guī)律，我在培訓(xùn)教導(dǎo)那么多大學(xué)生時(shí)，這是我一個(gè)非常堅(jiān)定的判斷，也是我堅(jiān)定不移的信念。

　　◆ 碎片13：如何構(gòu)建興隆大家庭長(zhǎng)期健康發(fā)展的支撐點(diǎn)，如何在戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行之間取得很好的平衡。

　　我曾經(jīng)在聯(lián)華快客寫(xiě)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)提出過(guò)一個(gè)木桶理論，企業(yè)文化是桶底，企業(yè)的人力資源是桶箍，而諸如商品管理、營(yíng)運(yùn)管理、信息管理、物流配送、加盟管理等等則是各塊桶板?，F(xiàn)在回望我七年前提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論框架，再對(duì)照這些年涌現(xiàn)的、后退的或者倒下的成功或失敗的企業(yè)案例，我認(rèn)為這個(gè)理論框架還是很管用的。

　　一個(gè)木桶究竟能夠裝多少水，首先取決于桶底的堅(jiān)韌度和承重能力，若桶底的板很薄，或者是韌度不夠，有裂縫，這個(gè)桶肯定是盛不下多少水的。企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中就承擔(dān)著桶底的作用，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)于員工有多大的向心力、號(hào)召力和凝聚力，能夠?qū)T工內(nèi)在的潛能挖掘到何種程度，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)可以說(shuō)是致命的。

　　第二個(gè)決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素就是人力資源。木桶能夠盛下多少水，還取決于桶箍的強(qiáng)度和韌勁，一個(gè)桶箍有多大、強(qiáng)度有多強(qiáng)，決定了這個(gè)木桶能夠做多大。我們看到很多企業(yè)一發(fā)展就出問(wèn)題，核心的原因就是桶箍的強(qiáng)度不夠，水稍微多裝一點(diǎn)，桶箍就裂了或者斷開(kāi)了。我看到無(wú)數(shù)的企業(yè)最核心的問(wèn)題都是出在人力資源上，沒(méi)有合適的人才去支撐每一步的發(fā)展，這是最關(guān)鍵的制約因素。

　　人力資源并非僅僅是數(shù)量和質(zhì)量這么簡(jiǎn)單，還包括這些活人究竟在你這里成長(zhǎng)的速度有多快，發(fā)揮的能量有多大這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的因素。我個(gè)人覺(jué)得興隆大家庭在發(fā)揮人的潛能方面，特別是對(duì)于基層員工的潛能挖掘方面做得還是相當(dāng)不錯(cuò)的，但是在管理干部的培養(yǎng)方面是否也能夠領(lǐng)先于同行，我目前還沒(méi)有明顯地觀察到（畢竟我在那里走馬觀花的時(shí)間太短了）。而在人力資源中，管理干部是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最核心的影響要素，可能興隆大家庭在這些方面還需要做更進(jìn)一步的深入探索。

　　我的另一個(gè)擔(dān)憂是，興隆大家庭能夠做到像大潤(rùn)發(fā)那樣可持續(xù)的高速的發(fā)展壯大嗎？它會(huì)不會(huì)步國(guó)內(nèi)曾經(jīng)有的幾家大的零售企業(yè)的后塵，輝煌過(guò)之后就漸漸地體力不支而落伍了呢？在這里面，“穩(wěn)”是一個(gè)最核心的要素。這里的穩(wěn)并不是指慢吞吞的穩(wěn)，這種慢吞吞的穩(wěn)是沒(méi)有多大價(jià)值的，我們需要的是一種能夠在高速行進(jìn)中保持的穩(wěn)。大潤(rùn)發(fā)的黃明端曾經(jīng)在總結(jié)大潤(rùn)發(fā)的成功之路時(shí)提到，大潤(rùn)發(fā)的成功除了業(yè)內(nèi)大家有目共睹的“快、準(zhǔn)、狠”之外，還有一個(gè)做得非常好的就是穩(wěn)。大潤(rùn)發(fā)的門(mén)店能夠開(kāi)一家成功一家，每一家門(mén)店都堪稱精 品，這就是一個(gè)穩(wěn)字在起著支撐作用。大潤(rùn)發(fā)提出每一家門(mén)店都要開(kāi)出100分，而不是內(nèi)資企業(yè)做的能夠達(dá)到六七十分就滿意了，然后再花巨額的機(jī)會(huì)成本去慢慢調(diào)整，這兩者之間的境界差別是非常大的。這導(dǎo)致大潤(rùn)發(fā)的單店銷(xiāo)售可以比家樂(lè)福和沃爾瑪多出一億多，更是內(nèi)資大賣(mài)場(chǎng)的2-3倍，這種競(jìng)爭(zhēng)力是非?？膳碌?，我們期望未來(lái)興隆大家庭在公司的戰(zhàn)略發(fā)展方面也能夠走得像大潤(rùn)發(fā)一樣的穩(wěn)健。

　　要做到穩(wěn)，最關(guān)鍵的是要能夠像一名技藝高超的騎手一樣，善于根據(jù)企業(yè)這匹馬的實(shí)際狀態(tài)，來(lái)及時(shí)地調(diào)整自己的駕馭技巧和方法，也就是說(shuō)在企業(yè)的戰(zhàn)略決策機(jī)制和戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制方面要非常地默契。騎手對(duì)于馬的狀態(tài)的期望既不過(guò)高、也不過(guò)低，而是恰恰能夠達(dá)到馬的最高競(jìng)技狀態(tài)，而馬對(duì)于騎手的感知又能夠做到心有靈犀，一點(diǎn)即通，只有這樣，企業(yè)這匹賽馬才可能最終創(chuàng)下紀(jì)錄，爆發(fā)出巨大的潛能。

　　各位不妨對(duì)照我們前面所列舉的幾大開(kāi)關(guān)，再細(xì)細(xì)思索一下我上面與大家分享的這諸多案例，看看興隆大家庭究竟已經(jīng)打品牌命名公司開(kāi)了哪些生命的開(kāi)關(guān)？

　　然后再想想我們自己和我們所在的企業(yè)，看看我們還有哪些開(kāi)關(guān)沒(méi)有打開(kāi)？

　　作者胡春才，著名零售業(yè)管理專家。以“黃山巖松”為筆名，至今已發(fā)表了450余篇、120多萬(wàn)字的原創(chuàng)、高質(zhì)量的博文，獲得了包括大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端、步步高董事長(zhǎng)王填等業(yè)內(nèi)老總的高度認(rèn)可及廣大零售業(yè)界網(wǎng)友的喜愛(ài)和熱捧。

　　本文經(jīng)東方出版社許可，節(jié)選自《零售之道與術(shù)：未來(lái)中國(guó)零售業(yè)超越和蛻變之路》。